Jos et keksi muuta, niin organisoi uudelleen – laatikkoleikkiä aikuisille

Minä vihaan suuria uudelleenorganisointeja. Amerikkalainen sanonta kuuluu seuraavasti: If you don't know anything else to do, reorganize. Kyllä näitä tilanteita on sitten nähtykin vuosien varrella ja monasti ollaan jopa menty edestakaisin organisaatiomalleissa.

Jossakin vaiheessa tuli trendikkääksi tuoda mukaan vielä matriisiorganisaatio, joka toi uuden dimension laatikkoleikkiin, joksi näitä usein kutsuttiin. Viime aikoina olen miettinyt voisiko esitystapojen kehittyessä tuoda vielä kolmiulotteisen matriisiorganisaation, jonka jälkeen työntekijät olisivat viimeistään pihalla roolistaan ja vastuista.

Kokemuksia tuotekehityksestä – loputon organisaatioheiluri

Suurimman osan työurastani olen toiminut tuotekehitystiimien ja -osastojen vetäjänä. Kokemukseni ovat pääosin suurista yrityksistä. Keskustelujeni ja muiden kokemuksieni pohjalta voin väittää, että ilmiö ei ole vain näitä yrityksiä koskeva vaan hyvin laaja.

Organisaatiomuutoksia tehdään jatkuvasti ja jossain vaiheessa 2000-lukua tahti alkoi kiihtymään. Muutoksista tuli vuosittaisia tai sitten pahimmillaan puhuttiin jopa syys- ja kevätorganisaatioista. Johtajan vaihtuminen tai joku myynti- tai tuottavuuskriisi johti aina ratkaisuna organisaatiomuutokseen. Joku mittari oli punaisella, joten jotain pitää tehdä.

Toivoin jälkikäteen, että olisi vuosien varrella laittanut organisaatiokaaviot ja perustelut talteen, niin olisi voinut varmistaa havaintoni jälkikäteen. Näin en tehnyt, joten havainnot ovat muistinvaraisia.

Näin organisaatioheiluri toimii esimerkiksi tuotekehitysfunktion kohdalla:

  1. Tuotekehitys toimii itsenäisenä yksikkönään palvellen eri divisioonia
  2. Päätetään, että tuotekehityksen on oltava lähempänä myyntiä ja tuotehallintaa, joten hajautetaan tuotekehittäjät niihin organisaatioihin.
  3. Huomataan, että hajallaan olevat tuotekehittelijät eivät hyödynnä yhteistyötä ja parhaita käytäntöjä eikä osaamisen vaihtoa tapahdu, joten keskitetään tuotekehitys yhteen yksikköön.
  4. Palataan siis kohtaan 1 ja aloitetaan alusta loputtomasti toistaen. Pieniä variaatioita esiintyy.

Muissa yrityksen funktioissa on vastaavaa heiluntaa havaittavissa. Vaikkapa markkinointia tehdään välillä keskitettynä, välillä hajautetaan eri tuotealueille, välillä yritys- ja kuluttajamarkkinointi yhdessä ja sitten taas erillään. Perustelut muutoksille ovat yleensä samat.

Joskus tämä heiluri viuhuu niin nopeasti, että ei keretä edes kehittää saati omaksua uusia toimintamalleja, kun onkin aika heilahtaa toiseen suuntaan. Hukataan valtava määrä työjasta tuottamattomaan työhön. Arvioni mukaan menee 3-6 kk ennenkuin uusi organisaatio toimii halutusti. Jos muutosjohtaminen on huonoa, niin se ei kerkiä toimia kunnolla ennen uutta muutosta.

Organisaatiomallia tärkeämpää on johtaminen, toimintatavat ja kulttuuri

En tiedä onko kohdalleni osunut tavallista suurempi määrä pallohukkaisia johtajia, mutta liian monella keinona on ollut piirtää organisaatio uudelleen ja siten saada jotain näkyvää aikaan. Kenties teknologia-alalla olo on vaikuttanut siihen, että Suomen jo muutoinkin insinööritiheässä johtamismaailmassa on kohdalleni osunut useita.

Omakin taustani on Otaniemestä, joten kuulun samaan porukkaan. Pidän kaavioista ja selkeistä matemaattisista totuuksista, mutta varmaan kirjoituksiani lukeneet olette huomanneet, että mietin asioita hitusen laajemmaltikin. Organisaatiomuutosheilurin lisäksi voin todeta itse inhoavani johtamisessa myös seuraavaa sanontaa: Sitä mitä ei voi mitata, ei voi johtaa. Höpöhöpö, insinööri- ja ekonomilähtöistä ajattelua, joka sivuuttaa paljon inhimillisestä johtamisesta.

Laatikkoleikin sijaan merkittävämpiä asioita ovat mm:

  • aito johtajuus ja suunnan näyttäminen
  • tehokkaat toimintamallit ja yhteistyö
  • yrityksen kulttuuri
  • henkilöstön hyvinvointi ja yhteisöllisyys sekä merkityksellisyyden kokemus

Tämä ei ole mikään kattava lista vaan esimerkkejä keskeisistä asioista.

Todellista johtajuutta on parantaa näitä ja aikaansaada todellisia muutoksia siihen kuinka yritys toimii sisäisesti sekä asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa.

Se ei synny laatikoilla pelaamalla edestakaisin vaan vaatii todellista johtajuutta ja esimerkin näyttämistä.

Julkinen viiveellä perässä laatikkoleikeissään

En malta olla kirjoittamatta hieman myös julkisesta puolesta, joka perinteisesti tulee hieman yritysmaailmaa perässä ja muutoksissa on enemmän hitausmomentteja.

Tällä hetkellä osalla on vahva usko siihen, että erilaiset virastojen yhdistämiset ja maakuntamalli ratkaisee kaiken ja tuo halutut muutokset toimintaan. Julkisessa toiminnassa on kuitenkin myös erilaisia haasteita toimivallan ja valvonnan suhteen esimerkiksi perinteisen vallan kolmijaon suhteen.

LUOVA sekä Ruokavirasto ovat uusia suurvirastoja, joilla on ymmärrettävät tavoitteet, mutta myös paljon vaaran paikkoja. Valvonnan ja toiminan edistämisen yhdistäminen samaan orgaisaatioon saattaa johtaa huonoihin tuloksiin – esimerkiksi ELYjen kohdalla liiketoiminnan edistäminen yhdessä ympäristövalvonna kanssa on jatkuvasti aiheuttanutuseasti  ristiriitaa. Jo ennalta esimerkiksi Ruokaviraston osalta on pohdittu saattaako maatalouspolitiikka yliajaa entisen Valviran valvontatoiminnan tavoitteissa ja resursoinneissa.

Jos katsomme tällä hetkellä mitä tapahtuu suomalaisen hallinnon organisoitumisessa, niin en tiedä onko koskaan ollut käynnissä näin suurta yhtäaikaista muutosta. Maakuntamallin mennessä läpi muutos tulee vielä lisääntymään ja muutosvaihe jatkumaan pitkään.

Joskus olen miettinyt paljonko aikaa, rahaa ja resursseja ollaan etupainotteisesti laitettu tähän mahdolliseen muutokseen. Tuntemassani yritysmaailmassa näin tuskin oltaisiin ennen päätöstä tehty.

Viime aikoina käynnissä olleessa vanhustenhoitoon liittyvässä keskustelussa on tuotu esiin organisoitumisen myötä tulevat leveämmät hartiat. Tämäkin on tavallaan laatikkoleikin tulosta, jossa organisaatiomuutoksen uskotaan tuovan suoraan paremman tilanteen. Kuitenkin kaikki yritysmaailmasta mainitsemani johtajuuden asiat pätevät tähänkin.

Tärkeämpää on muuttaa kulttuuria, johtamistapoja, vaihtaa tietoja kuntien kesken tehden yhteistyötä, tarjota parhaita käytäntöjä sekä tukea onnistuneista kilpailutuksista sekä valvonnasta.

On toki tarpeellisiakin organisaatiomuutoksia ja parhaimmillaan organisaatiomalli tukee tavoitteita ja mahdollistaa tehokkaan toiminnan.

Ainoa tai edes merkittävin autuaaksi tekevä ratkaisu se ei ole.

 

NikoKaistakorpi

Oikeudenmukaisuuden toteutumisen puolesta kirjoittava yhteiskunnan asioista kiinnostunut mies. Työurani olen tehnyt yritysmaailmassa erityisesti tuotekehitystiimien vetäjänä ja asiantuntijana. Mielipiteitäni politiikasta ja muusta ilmaisen kirjoittamalla täällä - yritysmaailmassa kohdatessamme en puhu politiikasta vaan pidän nämä erillään.

Ilmoita asiaton viesti

Kiitos!

Ilmoitus asiattomasta sisällöstä on vastaanotettu