Ratkaisu tehokkuusparadoksiin?

Reilussa kymmenessä vuodessa emme ole oppineet juuri viisaammiksi, mitä tulee resurssitehokkuuden tavoitteluun ja tehokkuusparadoksiin. Olisiko aika kaivaa Lean-oppaat jälleen esiin?

Pengoin viikonloppuna varastoa kun katseeni osui laatikolliseen kirjoja, jotka olivat tilanpuutteen vuoksi saaneet väistyä varaston hyllylle. Pinkan päällimmäisenä lojui Niklas Modigin ja Pär Åhlströmin kirja, joka oli varmasti meilläkin yksi 2010-luvun alun myydyimpiä johtamisoppaita. 

Kyseinen kirja oli “Tätä on Lean – ratkaisu tehokkuusparadoksiin.” 

Peruutetaan kuitenkin pari askelta taaksepäin.

Koko meidän nykyinen tapamme johtaa organisaatioita nojaa resurssitehokkuuteen. Resurssitehokkaan organisaation tavoitteena on pitää kaikki resurssit jatkuvasti täydessä käytössä. Tämä tarkoittaa, että jokaisella työntekijällä on oltava koko ajan jotain tekemistä, eikä tyhjäkäyntiä sallita. Utilisaatio ja laskutusaste ovat organisaation tehokkuuden (ja onnistumisen) mittareita. 

Virtaustehokas organisaatio puolestaan keskittyy siihen, kuinka nopeasti ja sujuvasti asiakas saa haluamansa arvon. Tavoitteena on minimoida viiveet ja varmistaa, että työ etenee ilman turhia viiveitä prosessin läpi. Virtaustehokkuuden ensisijaisena mittarina on siis prosessin läpimenoaika, joka kuluu asiakkaan pyynnöstä sen ratkaisuun. 

Paradoksi syntyy siitä, että resurssitehokkuuden maksimointi johtaa poikkeuksetta virtaustehokkuuden heikkenemiseen. Kun kaikki ovat jatkuvasti kiireisiä, syntyy helposti pullonkauloja ja odotusaikoja, koska systeemi ei pysty käsittelemään vaihtelua tai yllättäviä tilanteita. Hyvinvointialueiden haasteet ovat tästä surullisen kuuluisia esimerkkejä. 

Oma näkökulmani ilmiöön on muotoutunut erityisesti tietotyön ja ajatustyön kautta. Metatyö lisää resurssitehokkuutta näennäisesti, koska työntekijät ovat jatkuvasti ”kiireisiä”. Todellisuudessa metatyö ei tuota arvoa asiakkaalle eikä edistä organisaation tavoitteita. Tämä luo tehokkuusparadoksin, jossa kiire ja korkea käyttöaste peittävät alleen todelliset tuottavuusongelmat.

Olemme luoneet työkulttuurin, jossa jokaisen kalenteri on täynnä ja kaikki ovat jatkuvasti varattuja. Mutta mitä hyötyä on siitä, että resurssit ovat tehokkaasti käytössä, jos itse työ ei ole tuottavaa? Miksi istumme loputtomissa palavereissa, jos ne eivät vie meitä lähemmäs tavoitteitamme? Miksi tuotamme raportteja, joita kukaan ei lue? Asiantuntijoiden käyttöaste voi olla korkea, mutta todellisuudessa tuottava työ kärsii metatyön vuoksi.

Tehokkuusparadoksi on paradoksi siksi, että resurssien optimointi, jonka pitäisi lisätä menestystä, johtaa usein päinvastaiseen lopputulokseen. Resurssitehokkuuden maksimointi johtaa lopulta tehottomuuteen ja heikentää kykyä tuottaa arvoa asiakkaalle. Se on piilossa näkyvillä kiireen ja täyden kalenterin takana. 

Lean ei ole kiinnostunut siitä kuinka kiireisiä ihmiset ovat tai kuinka paljon kirjaamme tunteja, vaan se keskittyy yhteen kriittiseen kysymykseen – arvon tuotantoon, mahdollisimman jouhevasti. 

Organisaatioilla on tapana keksiä vanhat jutut uudelleen aina 10-15 vuoden välein. Jotenkin tuntuu siltä, että tässä meillä on melko vahva kandidaatti.