Julkisesta hallinnosta palveluun – mutta miten?

Tarkastelen kirjoituksissani julkisen sektorin, erityisesti valtionhallinnon, kehittämishaasteita ja niihin vastaamisen mahdollisuuksia. Kirjoitin viimeksi uusista toimintamalleista ulkomailta – tässä kirjoituksessa tarkastelen asiakaslähtöisyyttä hallinnon kehittämisessä.

Tämä kirjoitus perustuu Uudistuja-koulutukseen (Uudistuva julkinen sektori – mahdollistava johtaminen –koulutusohjelma) ja erityisesti sen viidenteen moduuliin Julkisesta hallinnosta palveluun.

Asiakaslähtöisyys julkisella sektorilla

Tein aiemmissa työtehtävissäni tutkijana ja konsulttina töitä erityisesti strategisen johtamisen ja organisaatioiden strategisen kehittämisen parissa. Laadin kollegoideni kanssa muun muassa laajoja katsauksia siitä, millaisia strategiamenetelmiä on olemassa ja miten suosittuja ne ovat yritysten keskuudessa. Voin tiivistää muutaman vuoden tutkimustulokset seuraavasti: työkaluja on kehitetty tolkuton määrä, niitä käytetään vähän, ja suosituimmat työkalut ovat yksipuolisia ja vanhoja. Viime vuosien merkittävimpiä uusia menetelmiä yritysten strategisessa kehittämisessä ovat mielestäni Business Model Canvas (ja erityisesti siihen liittyvä Value Proposition Canvas) ja Sinisen Meren Strategia, jotka pakottavat yrityksen ajattelemaan toimintaansa asiakkaasta lähtien.

Julkishallinnossa asiakaslähtöinen kehittäminen ei ole vielä niin yleistä eikä myöskään niin suoraviivaista kuin yksityisellä puolella. Julkisen puolen asiakas voi olla monesti, jos ei täysin kadoksissa, niin ainakin piilotettuna useiden hallinnollisten kerrosten taakse. Onneksi tärkein loppuasiakas, kansalainen, on kuitenkin useimmiten löydettävissä. Sen jälkeen voimme lähteä miettimään tarkemmin asiakaskokemusta.

Asiakaskokemuksen johtaminen

Asiakaskokemus on määritelty esimerkiksi seuraavasti: asiakaskokemus on asiakkaan käsitys organisaatiosta, joka muodostuu erilaisten mielikuvien, kohtaamisten ja tunteiden kautta, joita asiakas muodostaa sekä aktiivisesta että passiivisesta vuorovaikutuksesta organisaation kanssa1 Ihmiskeskeisessä palvelujen suunnittelussa palvelun käyttäjä — joko sisäisenä tai ulkoisena asiakkaana — on kehittämisen keskiössä, ja hänen tarpeensa ja toiveensa ohjaavat suunnittelua. Päätavoitteena on ymmärtää, miten organisaation toimintatapaa ja palveluita voidaan muokata vastaamaan paremmin asiakkaan odotuksia.

Asiakaskokemuksen johtamisessa julkisissa palveluissa on kyse toiminnan suunnittelusta ja johtamisesta siten, että kansalaisen näkökulma otetaan huomioon. Lisäksi kansalaisia otetaan mukaan palvelukehitysprosesseihin ja ymmärrystä heidän tarpeistaan pyritään keräämään systemaattisesti. Palveluiden kehittämisen tavoitteena voi myös olla palveluntarpeen vähentäminen tai ennaltaehkäisy, jolla vaikutetaan palveluiden käyttäjien määrään. Tästä syystä on hyvä ymmärtää sekä palveluiden piirissä, että niiden ulkopuolella olevien ihmisten tarpeita. Julkiselle puolella vallitseva perinteinen johtamisen ylhäältä alas hierarkia pitää pystyä kääntämään enemmän tai vähemmän alhaalta ylös malliksi.

Nyrkkisääntönä voidaan pitää sitä, että mitä yksinkertaisemmasta ja selkeämmästä kehittämistehtävästä on kyse, sitä vähemmän sen kehittäminen tarvitsee asiakkaiden osallisuutta. Ja sama toisinpäin. Kirjoitin viimeksi terveydenhuollon ulkomaisista esimerkeistä, joissa asiakkaiden rooli on ollut merkittävä sekä palvelun suunnittelussa että toteutuksessa.

Usein organisaatiolla, jossa henkilöstö voi toimia ja kehittää ratkaisuja oman ryhmänsä ja vastuualueensa ulkopuolella, on paremmat valmiudet vastata monikanavaisen, muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksiin, verrattuna siiloutuneisiin organisaatioihin. Monesti on tarpeen löytää keinoja ja ideoita siitä, kuinka hallinnonrajat ylittävä yhteiskehittäminen voisi edesauttaa hyvien asiakaskokemusten tuottamista.

Asiakaskeskeinen organisaatiokulttuuri ymmärtää myös henkilöstötyytyväisyyden merkityksen osana hyvää asiakaskokemusta. Sitoutunut ja tyytyväinen henkilöstö tuottaa positiivista asiakaskokemusta, tästä syystä asiakaskokemuksen johtamiseen liittyy olennaisesti myös henkilöstön osaamisen kehittäminen asiakaskeskeiseksi.

Asiakaskokemuksen vaikutuksia organisaatiolle voidaan tarkastella tuottavuuden, vaikuttavuuden ja saavutettavuuden näkökulmista. Positiivinen asiakaskokemus vaikuttaa palvelun tuottavuuteen, sillä esimerkiksi palvelun tuotantokustannukset madaltuvat muun muassa vähempien valitusmäärien seurauksena, tyytyväisten asiakkaiden vähenevän palveluvaatimusten johdosta tai palvelun tehostuneen tuotantoprosessin ansiosta.

Positiivinen asiakaskokemus voi luoda kilpailuetua organisaatiolle ja sillä on merkittävä vaikutus organisaation julkikuvaan. Positiivinen asiakaskokemus vaikuttaa myös käyttäjien halukkuuteen käyttää palvelua oikea-aikaisesti. Vaikuttavuus puolestaan kertoo palvelun onnistumisesta, eli siitä ovatko palvelulle asetetut tavoitteet saavutettu.

Esimerkki julkisen sektorin asiakaslähtöisyyden kehittämiskeinosta

Me valitsimme asiakaslähtöisyyden parantamisen valmennukselliseksi keinoksi yhdessä kumppanimme Hellonin kanssa asiakaslähtöisen palvelusafarin.

Palvelusafarin tavoitteena on oppia, ymmärtää ja inspiroitua toisten organisaatioiden palveluprosesseista sekä asiakaskokemuksen kehittämisestä ja johtamisesta. Tavoitteena on siten tunnistaa kehitysideoita oman organisaation johtamismallin ja palveluprosessien kehittämiseksi.

Vierailimme neljässä erilaisessa organisaatiossa (KELA, VTT, Helsingin kaupunki ja Startup Refugees), joissa kaikissa on lähestytty asiakaskokemusta innovatiivisella tavalla. Kuulimme kussakin organisaatioissa organisaation edustajien esittelyn, tutustuimme palveluprosessiin, ja lisäksi osallistujamme haastattelivat kunkin organisaation asiakkaita.

Kela on ollut koulutuksessamme palvelusafarikohteena jo vuosia, koska KELAn asiakaspalveluprosessia ja asiakaskokemusta on pystytty kehittämään varsin merkittävästi viime vuosina. Se tarjoaa siten ison mittakaavan esimerkin jatkuvasta parantamisesta.

Helsingin kaupungilla tutustuimme osallistavaan budjetointiin, joka on hyvin uudenlainen tapa ottaa asukkaat mukaan kaupungin kehittämiseen

VTT:llä kävimme muun muassa siksi, että VTT perusti joulukuussa 2018 oman palvelumuotoiluyksikön, VTT Designin, kehittämään mm. tutkimuspalveluita entistä asiakaslähtöisemmiksi.

Startup Refugees –verkosto on puolestaan täysin uudentyyppinen tapa tukea turvapaikanhakijoita työllistymisessä ja yrittäjyydessä. Verkostoon kuuluu vaikuttava joukko yrityksiä sekä julkisen ja kolmannen sektorin toimijoita, tutkimustahoja ja yksityishenkilöitä.

Organisaatiovierailujen ja niihin liittyvien asiakashaastattelujen jälkeen ryhdyimme purkamaan löydöksiämme pienryhmissä peilaten niitä asiakaskokemuksen pyramidiin. Analysoimme erityisesti sitä, mikä kussakin palvelussa on a) välttämätöntä perustarpeet tyydyttävää ydintoimintoa, mikä b) helpottaa ja sujuvoittaa asiakkaan arkea ja mikä mahdollisesti c) yllättää asiakkaan positiivisesti niin vahvasti, että palvelusta kerrotaan kaverillekin. Samalla mietimme mikä kaikki palvelussa on hyvää, mikä huonoa, ja mikä on asiakaskokemuksen varsinainen ydin.

Seuraavassa vaiheessa lähdimme arvioimaan asiakaskokemuksen johtamisen elementtejä kussakin organisaatiossa. Pohdimme ryhmissä muun muassa teemoja; miten organisaatio kerää asiakasymmärrystä, kenen vastuulla on palveluiden suunnittelu, kuka vastaa asiakaskokemuksesta, miten asiakaskokemus näkyy organisaation kulttuurissa, miten asiakaskokemusta mitataan ja onko organisaatiolla selkeä asiakaskokemusstrategia.

Tässä kehittämisesimerkissä tavoitteenamme oli arvioida muiden organisaatioiden toimintaa analyyttisesti, jotta osallistujamme saisivat konkreettisia esimerkkejä ja uusia ideoita omien organisaatioidensa asiakaskokemuksen parantamiseen. Tämä vain päivän kestänyt asiakaskokemuksen kehittämisen harjoitus auttoi varmasti monia osallistujiamme katsomaan omaa organisaatiotansa uudessa valossa.

Ajatuksia palveluiden kehittämisen seuraavasta tasosta julkishallinnossa

Asiakkaan mukaanotto suunnitteluun ja toteutukseen uudella tavalla, tekee julkisesta palvelusta potentiaalisesti paremman. Tämän toteuttaminen siten, että toteutusta ei rajoita perinteiset organisaatiorajat, voi tehdä palvelusta kokonaan uudenlaisen. Tällöin voisimme puhua uudenlaisesta vaikuttavuusmallista, johon on mahdollista päästä miettimällä toteuttavan verkoston rooleja ja työnjakoa uudella tavalla.

Yksityisellä puolella puhutaan nykyään usein liiketoimintakonseptien suunnittelusta. Erittäin innovatiivisia liiketoimintakonsepteja ovat muun muassa Uber, Airbnb, tai Amazon. Näille kaikille on yhteistä se, että niiden palvelu tukeutuu täysin uudentyyppiseen tapaan organisoida palvelua tuottava verkosto ja sen resurssit. Noin periaatteessa, ideat olisivat voineet syntyä Business Model Canvaksen, tai jonkin muun koko tuotantoverkostoa tarkastelevan ajatusharjoituksen avulla. Jos ajatellaan vaikka Airbnb:n toimintaa, innovatiivista ei ole se, että tarjotaan ihmisille majoitusta. Palvelu on jo tuhansia vuosia vanha ja tarve on ollut aina olemassa. Palvelun toteutustapa sen sijaan on hyvin innovatiivinen. Merkittävimmät julkisen puolen uudet toimintamallit tulevat syntymään samalla tavalla – verkoston avulla. Parhaimmillaan palvelu ratkaisee kaikkien tunteman tarpeen paremmalla tavalla kokoamalla sen tuottamiseen tarvittava palapeli uudella tavalla. Paitsi jos verkostossa jäädään jumiin siihen, että tietty tarvittava palapelin palanen ei kuulukaan tiettyyn hallinnonalaan tai saman budjetin alle.

Kehittämistoiminnan tueksi tarvittaisiin julkisella puolella kenties jonkinlainen vaikuttavuuden ideoinnin kanvas (impact model canvas englanniksi vrt. business model canvas), joka auttaisi julkisen sektorin kehittäjiä pohtimaan uudella tavalla palvelun tavoitteita ja toteutustapoja. Mietittäviä kohtia olisi ainakin mitkä ovat vaikuttavuuden päätavoitteet, millaisia vaikutuksia halutaan välttää, ketkä ovat vaikuttavuudesta kiinnostuneita tahoja, mikä tahojen rooli on nyt, millaisia intressejä eri tahoilla on ja niin edelleen. Seuraavaksi tulisi pystyä miettimään millaisia erilaisia kokoonpanoja voisimme näistä eri tahoista koota palvelua tuottamaan, ja mikä asiakkaan rooli on eri tilanteissa. Voimme ajatella esimerkkinä vaikka nuorison liikkumisen edistämistä; muutaman sekunnin pohdinnalla asiasta kiinnostuneiksi tahoiksi löytyy vaikka koulut, kaupungit, eläkeyhtiöt, STM, nuorisojärjestöt ja vanhemmat. Systeemitason muutos, vaikka sellainen mitä Islannissa on saatu aikaan nuorten hyvinvointiin liittyen, edellyttäisi perustavanlaatuista pohdintaa uusista toimintamalleista ja rooleista – vaikka vaikuttavuuskanvaksen äärellä. Jos joku pyytää minulta tällaista, lupaan tehdä prototyypin!

 

Lähteet:

1 Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg (2019). Palvelumuotoilun bisneskirja. Alma

2 Lerkkanen, Laura (2019). Design leadership in Finnish government. Pro Gradu –työ, Aalto yliopisto.

3 Hellon (2019). Palvelusafarin työkirja.

4 Vuorinen (2015). Strategy is a Business Puzzle. Nordic Business Report.

TeroVuorinen

Toimin ohjelmajohtajana HAUS kehittämiskeskuksessa. Kirjoitan julkishallinnon, erityisesti valtionhallinnon, kehittämisestä johtamisen ja organisoinnin näkökulmasta. Olen toiminut pitkään erilaisissa johtamisen kehittämisen tehtävissä, muun muassa professorina ja liikkeenjohdon konsulttina.

Ilmoita asiaton viesti

Kiitos!

Ilmoitus asiattomasta sisällöstä on vastaanotettu